En phase de transformation, et tout particulièrement en phase de transformation numérique, toutes les cartes sont rebattues et les gisements de valeur de l’entreprise changent de place. Omar Abbosh, Paul Nunes et Larry Downes, parlent de « valeur piégée », soudain libérée par l’arrivée d’une nouvelle technologie, d’une attente sociale forte, d’un changement de comportement client, d’un manque de coopération ou d’investissement. Cette valeur est la clé de la différenciation. L’entreprise doit tout mettre en œuvre pour l’exploiter.
Illustration de l’impact du digital sur la distribution
Dans « Pivot to the Future”, les auteurs cités ci-dessus prennent l’exemple de la distribution et nous expliquent que la technologie digitale n’est pas, en soi, ce qui a fait le succès des e-commerçants. En revanche, ces derniers ont su tirer profit des opportunités ouvertes par le digital : rendre les achats moins chers, plus personnalisés, plus faciles, pratiques, amusants parfois, voire éco-responsables.
Pour libérer la valeur, 7 pièges doivent être évités
Piège n°1 : Tout miser sur le lean* management
Chercher à rationaliser et rester centré sur une gamme de produits existants peut conduire à manquer une opportunité d’innover lors de l’arrivée de nouvelles technologies.
Piège n°2 : Créer une structure capitalistique vouée à l’échec
Sans les fonds suffisants, ou privée par les investisseurs de la liberté de surfer sur une vague d’innovation, l’entreprise risque d’être laissée à la traîne dans le tourbillon de la disruption.
Piège n°3 : Perdre le leader visionnaire
Les entreprises qui perdent leur dirigeant visionnaire d’origine, n’imaginent pas d’autre voie que les tactiques existantes. Ce faisant, elles augmentent leurs chances d’être bloquées lorsque les marchés évoluent.
Piège n°4 : Gérer en fonction de la bourse
L’ajustement de la stratégie pour apaiser les actionnaires peut rapidement menacer la mission d’une jeune entreprise. De même, les entreprises matures peuvent être limitées par les analystes boursiers qui, en se concentrant sur les performances quotidiennes, passent souvent à côté des tendances perturbatrices et des technologies qui détruisent les secteurs.
Piège n°5 : Compter sur la chance
Que ce soit par une start-up ou un opérateur historique, le lancement d’un produit qui bouleverse un secteur peut donner aux dirigeants le sentiment d’être invincibles. Trop souvent, on réécrit l’histoire, donnant l’impression que la popularité de l’entreprise, réussie mais largement accidentelle, semble être le résultat d’une prise de décision de gestion prévoyante.
Pire encore, un culte peut se construire autour du PDG de l’entreprise. Prenant la popularité pour du génie, le PDG cesse d’écouter les clients ou d’apprendre de ses erreurs.
Piège n°6 : Servir les régulateurs, pas les clients
Les entreprises en place essayent souvent d’utiliser la loi comme un obstacle contre les innovateurs. Les start-ups peuvent également tomber dans les mêmes travers. Quand une start-up cherche désespérément à rester en activité, elle peut rapidement développer la même dépendance à l’égard des régulateurs. Les start-ups ont soudainement des avocats et des conseillers, ce qui alimente une certaine prudence juridique. Elles espèrent qu’elles pourront stopper les innovateurs de la génération suivante.
Piège n°7 : Anticiper l’arrivée de clients improbables
Les entreprises qui connaissent un grand succès initial voient souvent, dans l’enthousiasme des premières ventes, un signe de croissance future. Anticipant un plus grand nombre de clients et de nouveaux segments de marché, les dirigeants engagent des ressources coûteuses, pour étendre la production et la distribution en vue de ventes ultérieures qui ne viendront jamais.
Que faut-il retenir de cette liste de pièges ? La leçon essentielle est que, quelle que soit l’ancienneté de l’entreprise, sa pérennité est principalement liée à sa capacité de veille et de remise en cause. Veiller pour être prête à l’arrivée d’un intrus à tout moment, veiller pour s’assurer que toute l’organisation, collaborateurs et infrastructures, est disposée à accueillir le changement.
*Lean management : système d’organisation industrielle dont l’objectif est d’éliminer tout ce qui est inutile au sein d’un processus (diminution des stocks, diminution des coûts, baisse du temps d’attente, lutte contre le gaspillage…). Il repose sur le principe de l’amélioration continue.