La compréhension des parcours clients est un passage obligé pour tous les marketeurs en quête de connaissance client et de recherche de performance. Si l’idée de parcours est a priori simple à comprendre, sa cartographie n’est pas toujours si évidente à concevoir et génère beaucoup de discussion, d’interprétation et de malentendu dans sa phase d’élaboration. Deux raisons principales l’expliquent : la confusion entre le parcours et le processus et l’approche mono-service.
Quelle différence entre un parcours et un processus ?
Pour faire court, un parcours est un chemin emprunté par un individu pour aller d’un point à un autre. Tout au long de ce parcours, il va aller d’une étape à l’autre, certaines s’avérant des obstacles, d’autres de vrais instants de plaisir. Chaque individu trace son chemin comme il l’entend, selon son rythme et ses préférences de contact. Pour comprendre ses choix, l’entreprise doit se positionner en tant qu’observateur, voire se mettre à la place du client, développer une véritable empathie.
Un processus est une suite ordonnée d’actions qui aboutissent à un résultat. Dans l’entreprise, les processus sont mis en place pour améliorer les performances. Ils répondent à des objectifs précis, délimitent les périmètres d’intervention de chacun, décrivent les actions principales à mettre en œuvre. Les processus sont conçus par et pour l’entreprise, d’un point de vue organisationnel.
Le parcours et le processus sont complémentaires pour délivrer une expérience remarquable
Vous l’avez compris, lorsqu’on travaille un parcours client, il est nécessaire de se placer du point de vue du client, d’agir comme si l’on devenait soi-même le client. Pas toujours simple quand on a en-tête toutes les contraintes internes et les jeux d’influences entre les différents services. Plus l’entreprise possède une culture client forte, plus l’exercice de cartographie de parcours sera aisé.
Si on confond le processus et le parcours, on voit très vite apparaître des éléments de processus à l’intérieur des étapes du parcours client. Un joli méli-mélo s’installe entre les actions du client et les actions de l’entreprise. « Envoyer un devis » ne doit pas apparaître dans une étape de parcours client. « Demander une estimation ou analyser un devis » peut y figurer. Cette nuance est de taille car c’est la seule façon d’identifier les manques aux attentes du client à l’intérieur de son parcours, au niveau de tous les points de contact.
L’erreur est de construire un parcours sans la participation de tous les services en contact avec le client
Traquer la subjectivité est le combat n°1 à mener avant de se lancer dans une cartographie de parcours client. Croyant bien faire et voulant gagner du temps, les services marketing ou les services clients croient bons de travailler seuls le parcours client, puis le présentent fièrement aux autres services. Très souvent, c’est la douche froide ! Le service commercial indique qu’il manque des étapes et critique les occasions de contact, l’ADV(1) râle parce qu’il a été oublié à une étape clé et le service technique en rajoute en indiquant que les réclamations ne sont jamais prises en compte dans les actions amont.
Le juge de paix est de travailler les parcours de manière collégiale, en ayant fixé un objectif précis. On ne cartographie pas un parcours client juste pour se faire plaisir, mais pour améliorer la satisfaction, augmenter les conversions, mieux fidéliser… Un groupe projet transversal doit être mis en place, avec à sa tête une personne aguerrie aux méthodes du type Service Blueprint (2). On est ainsi sûr de n’oublier aucun point de contact. La puissance de ces méthodes est de favoriser la collaboration, indissociable de la qualité de service à apporter à chaque étape du parcours client. Les processus sont alors ajustés ou créés pour délivrer une expérience client optimale.
Ainsi distingués et associés, les parcours et les processus permettent de générer des plans d’actions performants, qui répondent aux objectifs de croissance globale de l’entreprise.
(1) Administration Des Ventes. (2) Le service Blueprint est un outil opérationnel qui permet de visualiser les composants d’une expérience de service. La méthode a été proposée par Lynn Shostack, Harvard Business Review, 1984